2023-05-10 14:56:27
对于经销大户，应包括行使渠道分销职能的经销商大客户，他们主要是面向终端药店及院内销售，以及医药生产厂商直供的终端商大客户，诸如大型医药卖场、大型医疗机构等等。然而，这些经销大户往往是带刺的玫瑰，并不好伺候，管严了会跑，管松了会乱，管软了会反。并且，砍了有损失，不砍有麻烦，就有隐患。可以说，如何拴住经销大户成为众多医药生产厂商的一块心病。
对于医药生产厂商，没有任何理由忽视渠道价值链上的经销大户。对企业来说，“无大不稳，无小不活”，大客户就是企业市场的根基。
医药招商对于伙伴关系，可分为战略级别合作伙伴关系和战术级别合作伙伴关系。不过，伙伴营销强调的是全面战略性合作伙伴，这是医药企业营销所要追求的最高境界。
[第一步]对接 价值战略协同
医药生产厂商要从经销大户那里获得什么?不外乎三点：
其一，发现经销大户的真实价值需求，以寻找营销工作的真正方向与着力点;
其二，获得经销大户的下游渠道资源，通过掌控经销商户获得可驾驭的客户资产;
其三，借势于经销大户的市场影响力，提升品牌与扩大市场。
医药招商实现厂商价值一体化，即通过价值化战略实现“三对接”：市场战略对接、渠道模式对接、营销计划对接，这是消除生产厂商与经销商矛盾的根本。这就需要医药生产厂商由过去做保姆（代替经销商做市场）或做教练（指导经销商做市场）转变为顾问（全面规划并提升改善经销商经营）。当然，这需要让经销大户看到更大的希望，认识到价值战略协同的意义，这就寄托于医药生产厂商的解决方案了。
[第二步]过界 织渗透融合
任何营销目标的实现都离不开组织保障。开展伙伴营销，需要医药生产厂商把组织边界模糊化，打破与经销商固有的组织界限，开展跨边界合作，做到“你中有我，我中有你”，变“互分你我”为“不分你我”。这主要可以分为两种情况：第一种是医药生产厂商后向嵌入，嵌入到经销商组织内部，或者渠道价值链的关键环节上，以提升经销商的竞争优势与市场能力;第二种是经销大户前向参与，参与到医药生产厂商的经营活动中来，在企业价值链的关键环节上增加医药厂商竞争优势与市场能力。
[第三步]转移 营销重心调整
医药生产厂商为经销商增添价值，就是为了帮助经销商获得更大的成功，这分为三重境界：一是帮助经销大户摆脱经营困境。诸如为经销商解决资金不足、市场形象不佳、市场开发能力低下、策略企划能力欠缺、配送能力不足等问题，使经销商在经营上摆脱困难而步入正轨。二是帮助经销商实现优化。医药生产厂商要帮助渠道客户实现经营优化，诸如优化商业模式、优化产品结构、优化产品品质、优化业务流程、优化产品物流等等，使客户获得经营能力与市场竞争优势提升。三是帮助经销商完成经营革命。
[第四步]变身 营销角色转变
在伙伴营销理念下，医药生产厂商必须转变传统销售商及供应商角色，并扮演好以下三种角色：第一种角色是市场价值评估与标准制定者。第二种角色是资源的整合者与输出者。第三种角色是经销商的经营管理顾问。医药生产厂商要把自己“扮作”经销商的经营管理顾问，这与顾问式销售有着相类似的思路，都以智力服务为载体。通过顾问服务，赢得经销商的认同，进而获得合作机会。
[第五步]互动 双向创造价值
伙伴营销强调深度协销，同时还强调双向协销，包括两个概念：一是逆向协销;第二个概念是正向协销。如此操作，就是要医药生产厂商与经销大户面对“同一市场，同一客户”。通过帮助经销商获得成功，获得自身价值的实现，恰是“客户成长我成长”。总之，在伙伴营销理念的指导下，通过技术性操作，使医药生产厂商销售力与经销商销售力叠加，实现销售力效应倍增，这是实现厂商价值一体化的特点所在，也是医药生产厂商与经销商共铸价值链的新亮点。idxdy0003